Άλλο Ιδιοκτήτης, άλλο Manager:Όταν οι ρόλοι ξεκαθαρίζουν, αρχίζει να χτίζεται η αξία. |Στρατηγική ανάλυση από τον Ιωάννη Γκιμουρτζίνα – Σύμβουλο Επιχειρήσεων
Τα τελευταία χρόνια, όλο και περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις βρίσκονται μπροστά σε ένα κρίσιμο σταυροδρόμι. Από τη μία, η ανάγκη για ανάπτυξη, χρηματοδότηση, εξωστρέφεια ή διαδοχή. Από την άλλη, δομές διοίκησης που παραμένουν έντονα προσωποκεντρικές και εξαρτημένες από τον ιδρυτή ή τον βασικό μέτοχο, όχι μόνο στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις αλλά συχνά ακόμη και σε εισηγμένες εταιρείες όπου τυπικά υπάρχουν θεσμοί και όργανα διακυβέρνησης αλλά στην πράξη η λειτουργία εξακολουθεί να περιστρέφεται γύρω από ένα πρόσωπο.
Σε αυτό το περιβάλλον το ερώτημα δεν είναι μόνο πώς θα αυξηθεί ο τζίρος ή πώς θα βρεθούν κεφάλαια αλλά αν η ίδια η επιχείρηση είναι οργανωτικά και πολιτισμικά έτοιμη να περάσει στο επόμενο στάδιο. Και εδώ ακριβώς αναδεικνύεται ένα θεμελιώδες ζήτημα: άλλο είναι να είσαι ιδιοκτήτης και άλλο να είσαι manager.
Στη σύγχρονη επιχείρηση είτε πρόκειται για μια μικρή οικογενειακή εταιρεία είτε για έναν μεγαλύτερο οργανισμό με φιλοδοξία ανάπτυξης η διάκριση ανάμεσα στους δύο ρόλους δεν είναι απλώς θέμα οργανογράμματος. Είναι ζήτημα νοοτροπίας, κουλτούρας και εταιρικής διακυβέρνησης. Στην πράξη ειδικά στην ελληνική πραγματικότητα οι ρόλοι συχνά συγχέονται & αυτή η σύγχυση δεν είναι ουδέτερη: κοστίζει σε ταχύτητα σε ποιότητα αποφάσεων και τελικά σε πραγματική επιχειρηματική αξία.
Ο ιδιοκτήτης είναι αυτός που επενδύει κεφάλαιο, αναλαμβάνει το ρίσκο και φέρει την ευθύνη της μακροπρόθεσμης πορείας της επιχείρησης. Η οπτική του είναι κατ’ ανάγκη στρατηγική. Τον ενδιαφέρει η κατεύθυνση η ανθεκτικότητα του επιχειρηματικού μοντέλου η ικανότητα της εταιρείας να διατηρεί και να αυξάνει την αξία της στον χρόνο.
Σε πολλές επιχειρήσεις ιδιαίτερα σε όσες έχουν αναπτυχθεί γύρω από τον ιδρυτή τους αυτή η σχέση είναι βαθιά προσωπική. Αυτό δεν είναι μόνο οργανωτικό ζήτημα είναι και πολιτισμικό: σε κουλτούρες όπου ο ιδιοκτήτης ταυτίζεται με την επιχείρηση, η αποδέσμευση από την καθημερινή διοίκηση βιώνεται συχνά ως απώλεια ελέγχου και όχι ως φυσική εξέλιξη του οργανισμού.
Ο manager αντίθετα, δεν υπάρχει για να «κατέχει» την επιχείρηση αλλά για να τη διοικεί. Η αποστολή του είναι να μεταφράζει τη στρατηγική σε πράξη, να θέτει μετρήσιμους στόχους, να οργανώνει πόρους, να ευθυγραμμίζει ανθρώπους και να διασφαλίζει ότι τα σχέδια γίνονται αποτελέσματα. Αυτό όμως μπορεί να λειτουργήσει μόνο μέσα σε μια κουλτούρα που σέβεται τους ρόλους, τις διαδικασίες και τη λογοδοσία. Σε οργανισμούς όπου κυριαρχεί η λογική της προσωποκεντρικής εξουσίας ο manager συχνά μετατρέπεται σε εκτελεστή της στιγμής και όχι σε φορέα ουσιαστικής διοικητικής ευθύνης, με αποτέλεσμα η διοίκηση να χάνει τη θεσμική της υπόσταση.
Σε αυτό το σημείο εμφανίζεται και μια από τις πιο επίμονες στρεβλώσεις της επιχειρηματικής κουλτούρας: η πεποίθηση ότι ένας πολύ καλός υπάλληλος μπορεί αυτονόητα να γίνει και καλός manager. Στην πραγματικότητα η υψηλή ατομική απόδοση δεν συνεπάγεται διοικητική επάρκεια. Άλλες είναι οι δεξιότητες που απαιτούνται για να είσαι εξαιρετικός εκτελεστής και άλλες εκείνες που χρειάζονται για να οργανώνεις, να καθοδηγείς, να αξιολογείς και να αναπτύσσεις άλλους.
Σε πολλές επιχειρήσεις, οι προαγωγές λειτουργούν περισσότερο ως ανταμοιβή παρά ως στρατηγική επιλογή στελέχωσης. Το αποτέλεσμα είναι συχνά διπλό κόστος: χάνεται ένας πολύ καλός επαγγελματίας από τον ρόλο του και δημιουργείται ένας ανέτοιμος manager, με επιπτώσεις όχι μόνο στην απόδοση αλλά και στο κλίμα και στην κουλτούρα της ομάδας.
Η νοοτροπία μιας επιχείρησης αποτυπώνεται τελικά στο πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις στο πώς μοιράζεται η ευθύνη και στο πώς αντιμετωπίζεται το λάθος. Σε οργανισμούς με ώριμη κουλτούρα, οι ρόλοι είναι καθαροί, η ευθύνη συγκεκριμένη και το λάθος αντιμετωπίζεται ως στοιχείο μάθησης ενώ σε οργανισμούς με αδύναμη κουλτούρα οι αποφάσεις προσωποποιούνται, η ευθύνη διαχέεται και η διοίκηση λειτουργεί περισσότερο ως σύνολο άτυπων παρεμβάσεων παρά ως θεσμικός μηχανισμός.
Αυτή η διαφορά κουλτούρας εξηγεί γιατί κάποιες επιχειρήσεις ακόμη και στο ίδιο περιβάλλον και με παρόμοια μεγέθη ακολουθούν εντελώς διαφορετικές πορείες στον χρόνο.
Από τη σκοπιά της στρατηγικής ανάπτυξης και της εταιρικής διακυβέρνησης η αλλαγή νοοτροπίας είναι ίσως το δυσκολότερο αλλά και το πιο καθοριστικό βήμα. Δεν αρκεί να αλλάξει το οργανόγραμμα ή οι τίτλοι. Πρέπει να αλλάξει ο τρόπος που η επιχείρηση αντιλαμβάνεται την εξουσία, τη λογοδοσία και τη συνεργασία. Ο ιδιοκτήτης καλείται να μετακινηθεί από το «εγώ αποφασίζω για όλα» στο «θέτω πλαίσιο και αξιολογώ αποτέλεσμα». Ο manager καλείται να μετακινηθεί από το «εκτελώ εντολές» στο «αναλαμβάνω ευθύνη και λογοδοτώ για το σύνολο».
Όταν αυτή η πολιτισμική μετατόπιση συμβαίνει η επιχείρηση αποκτά συνοχή, προβλεψιμότητα και λειτουργική ωριμότητα. Και τότε αλλάζει και ο τρόπος που την βλέπουν τρίτοι: επενδυτές, τράπεζες και στρατηγικοί εταίροι δεν βλέπουν μόνο οικονομικά μεγέθη, αλλά έναν οργανισμό με δομή, κουλτούρα και διοικητική ικανότητα να στηρίξει την ανάπτυξή του στον χρόνο.
Εκεί ακριβώς αρχίζει να χτίζεται η διατηρήσιμη και μεταβιβάσιμη αξία.
Τελικά, άλλο είναι να κατέχεις μια επιχείρηση, άλλο να τη διοικείς και άλλο να καλλιεργείς μια κουλτούρα που επιτρέπει στη διοίκηση να λειτουργήσει. Όταν οι ρόλοι είναι καθαροί και η νοοτροπία ευθυγραμμισμένη με τη στρατηγική, η επιχείρηση δεν μεγαλώνει απλώς ωριμάζει. Και αυτή η ωρίμανση είναι που μετατρέπει την προσπάθεια σε πραγματική διαρκή αξία.
